Как обратить соревнование сотрудников во вред фирме

Не секрет, что во многих компаниях сотрудники сосуществуют в условиях жесточайшей внутренней конкуренции. Стремление к успеху, к достижению наилучших показателей с легкостью превращается в лоббирование своих интересов за счет других. Чем это может повредить компании? И какой вклад в деградацию соревновательного процесса сотрудников вносит руководство?

Внутренняя конкуренция сотрудников - далеко не новое явление для России. Мало того что призрак соцсоревнований еще не забыт. Так на его основу накладывается еще и западная корпоративная культура, предполагающая, что каждый должен стремиться быть первым. В теории все выглядит хорошо. На практике - не очень.

Что такое "хорошо" и что такое "плохо"

Важно то, куда направлен вектор внутренней конкуренции сотрудников. "Конкуренция конкуренции рознь. Если речь идет о внутренней конкуренции, ориентированной на результат, то это очень хорошо и полезно для компании. Если же конкуренция между сотрудниками ставит своей целью продвижение по карьерной лестнице или борьбу за бонусы, это уже не конкуренция, а "грызня", - считает исполнительный директор Ассоциации менеджеров России Сергей Литовченко. "В каких-то объемах внутренняя конкуренция - это действительно хорошо, - говорит гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. - Но речь должна идти о здоровой конкуренции. Как только она переходит в плоскость самопрезентаций по принципу "я - хороший, а сосед - плохой", это означает, что у компании начинаются проблемы". По его словам, здоровая или функциональная конкуренция означает, что люди соревнуются в том, кто больше знает и умеет. Сталкивание сотрудников лбами, когда руководитель придумывает ситуации, в которых они могли бы конкурировать, быстро принимает деструктивный характер.

"Здоровая конкуренция - мотор развития компании. Вот только "степень здоровости" и должен держать под контролем руководитель", - считает PR-менеджер компании "Империя кадров" Ольга Федорова. "Когда люди начинают конкурировать на ниве имитации бурной деятельности (ИБД) - плохо. Это означает, что много энергии тратится не на развитие бизнеса, а на выяснение взаимоотношений", - говорит Сергей Пятенко. По его словам, хороша та внутренняя конкуренция, которая вносит вклад в повышение внешней конкурентоспособности компании. Иначе ресурсы просто растрачиваются впустую.

Чем вредит внутрикорпоративная "грызня"

"Важно то, каким именно образом сотрудники доказывают компании, что они лучше, сильнее и эффективнее, - говорит исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. - Если процесс внутренних коммуникаций в компании недостаточно отлажен, то существует множество способов доказывать это, нарушая общепринятые этические и корпоративные стандарты".

"Внутренняя конкуренция может возникать из-за здоровой или излишней амбициозности людей, различных точек зрения на тот или иной процесс деятельности, - говорит руководитель департамента компании "Империя кадров" Александр Баранюк. - Как правило, конфликтные ситуации вырастают на почве раздела денег, клиентов или должностных функций". По его словам, человек чувствует, что достоин лучшего и большего и начинает лоббировать свои интересы у руководства компании всеми доступными способами. "Негативный эффект может быть достаточно силен: корпоративные интриги часто приводят к увольнению эффективных работников, значительному нарушению корпоративной культуры, - говорит Марианна Сливницкая. - Если подобное происходит на уровне топ-менеджеров, то от таких "игр" может зависеть и успех всего бизнеса компании".

Слабое звено

"Чаще всего конкурируют сотрудники отделов продаж, эта конкуренция сознательно инициируется и поддерживается руководством на высоком уровне и используется в качестве дополнительного стимула к повышению уровня продаж, - говорит Вера Сафонова, консультант по персоналу компании "Экспресс-Персонал". - Результаты работы менеджеров публично объявляются, обсуждаются, и именно от этих результатов зависит вознаграждение, которое может быть не только материальным". Но любопытно, что именно эта тщательно выстраиваемая руководством система мотивации может дать обратный эффект. Например, если менеджеры по продажам мотивированы только на увеличение оборота, а не на прибыль и у них есть возможность самостоятельно регулировать скидки. В этой ситуации покупатель получает возможность, общаясь с разными менеджерами одной компании, сталкивать их лбами и получать очень большие скидки.

В целом же негативный эффект внутренней конкуренции выражается в том, что взаимная поддержка и помощь в компании сводится на нет, а командный дух попросту теряется. Сотрудники большую часть времени уделяют отслеживанию работы своих "конкурентов", поиску ошибок, что, соответственно, снижает их отдачу. Кроме того, в компаниях с сильно развитой внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Ведь работать в накаленной не командной атмосфере очень сложно.

Правила внутренней конкуренции

По мнению экспертов "Известий", существует набор правил, которые позволяют держать внутреннюю конкуренцию под контролем. "Всеобщей панацеи от пандемии конкуренции нет, - отмечает PR-менеджер компании "Империя кадров" Ольга Федорова. - Но чтобы не заиграться и не вовлечь в игру под названием внутренняя конкуренция сотрудников, необходимо четко регламентировать их обязанности, сферы работы и влияний".

"Причины недобросовестной внутренней конкуренции могут быть связаны с неудачной системой мотивации, - отмечает исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. - Так, например, различные рейтинги, доски почета, награждения и так далее могут сравнивать людей необъективно и, соответственно, провоцировать внутренние конфликты, обусловленные конкуренцией. Если руководству очевидно, что один сотрудник слабее другого, то едва ли имеет смысл доводить ситуацию внутренней конкуренции до крайности".

Например, менеджер по продажам, заработавший больше денег для компании, чем его коллега, мог сделать это как потому, что он эффективнее работает, так и по ряду других причин - возможно, второй менеджер работает с более сложными или менее крупными клиентами, или, может быть, первому менеджеру повезло на какой-либо удачной продаже, которая не отражает ситуации в секторе. Активное награждение первого менеджера может быть вредно для компании, а вызванная внутренняя конкуренция может оказаться бессмысленной и привести к уходу второго сотрудника.

"Чего управленцу делать не стоит, так это применять в своей практике такую "конкуренцию", когда одно и то же задание дается нескольким разным людям и по итогам выбирается лучший проект", - утверждает исполнительный директор Ассоциации менеджеров России Сергей Литовченко. По его словам, лучший вид конкуренции, когда сотрудник конкурирует сам с собой. То есть в процессе работы сравниваются не успехи Иванова с успехами Петрова, а успехи Иванова сегодня с успехами Иванова вчера. Этот тип конкуренции весьма успешен, поскольку он стимулирует людей расти профессионально и при этом не создает в коллективе ситуацию "битвы за погоны". Возглавить и направить

Каждый начальник мечтает управлять междоусобной "грызней" персонала

Внутренняя конкуренция - это хорошо или плохо для компании? Такой вопрос мы задали топ-менеджерам крупных компаний, работающих в разных сегментах российского рынка.

Владимир Сорокин, вице-президент группы "АльфаСтрахование":

- Внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших - покинуть компанию. Считаю, здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Алексей Шлыков, управляющий директор компании SAP в СНГ:

- Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников.

Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Характерным примером может быть консалтинговый бизнес. Здесь типична ситуация, когда человек, ощутивший уникальность своих умений и опыта в рамках своей организации, начинает охранять свою незаменимость, "закрывая руками написанное" и отказываясь явно или скрыто делиться опытом с коллегами и своей организацией. Это очень опасная вещь. Итог вовремя не выявленной защитной конкуренции печален: чаще всего организация становится зависимой от прихотей "уникумов", а эти последние, стагнируя в информационном вакууме или удовлетворяя за счет заказчика свой исследовательский интерес, в конце концов ставят под угрозу сроки и результаты проектов.

Дмитрий Ронин, директор по продажам и маркетингу компании "Арктел":

- Нет такой фирмы, где нет конкуренции. Задача руководства - использовать "энергию атома" в мирных целях. Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Если конкуренция направлена на развитие бизнеса и имеет четкие правила - это хорошо. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться. Если конкуренция становится неуправляемой, то результат может быть отрицательным, такая конкуренция не нужна.

Варвара Агламишьян, «Финансовые Известия», 07.10.2005

К списку